Анализ и оценка поведения фирмы на рынке
Компания имеет следующие коммерческие цели:
1. получение прибыли;
2. увеличение объемов продаж;
3. увеличение доли рынка.
Однако ни цели не имеют количественных показателей, ни для достижения данных целей не определены задачи по конкретным рубежам и параметрам, что с одной стороны методологически необоснованно, а с другой затрудняет систему контроля эффективности достижения целей.
Для достижения поставленных целей менеджмент использует стратегию «снижения цены», суть которой заключается в использовании цены как барьера для конкурентов, повышения спроса и, тем самым, увеличение объемов продажи. В основе избранной стратегии лежит:
1. снижение издержек (условно-переменных) за счет прямых поставок от производителя товара и использование его системы SP, что дает преимущества перед конкурентами.
2. Так как компания имеет договор с Венгерской компанией (производителем подсолнечного масла «Думилл ЛТД»), цены на товар, которые ниже конкурентов из Голландии, Аргентины и т.п. Система SP не уступает. Компания «Дальост» имеет преимущества перед конкурентами в закупочных ценах, что создает запас преимущества;
3. использование методов определения цены, обеспечивающих поддержание преимущества над конкурентами и получение максимальной прибыли. В формировании цены составляющим являются издержки; ценовая политика конкурентов, кроме того, используется и ряд других методов, дополняющих названные подходы и обеспечивающие эффективное управление сбытом. Так, в компании используется при определении цены метод определения « запаса торговой наценки».
(пример 1998 г. – ПР (порог рентабельности)=24 246 048,4 руб.; ЗФП (запас финансовой прочности)=7,3%; компания использует наценку – 24%; ПН (порог наценки)=22,2%; таким образом, ЗТН = 1,8%).
Данный метод позволяет иметь торговую наценку ниже конкурентов:
«Дальост» - 24%;
конкуренты – 25 – 27 %.
И в тоже время следует отметить, что конкуренты производители не намного имеют выше отпускные цены (2 – 7%), а система ФОССТИС более эффективна. Таким образом, ориентация на данный параметр проблематична. Методы, используемые менеджментом компании в определении цены достаточно эффективны, однако при таком запасе торговой наценки возникает проблема эффективности развития компании. ЗТН находится в пределах допустимых норм, т. е. крайне мал, следовательно, при использовании конкурентами мер, позволяющих им снизить свои отпускные оптовые цены, «Дальост» сталкивается с проблемой невозможности использования адекватных ответных ценовых мер.
Стратегия «снижения цены» находит свою реализацию в осуществлении закупочно-сбытовой деятельности «Дальсбыт».
Закупочно – сбытовая деятельность компании «Дальост» отражена на рис. 2.3:
Сокращение издержек обеспечивается за счет ряда мероприятий:
1. прямых сделок купли – продажи, осуществляемых с производителем товара. В процессе заключения договоров участвует один из учредителей ООО, проживающий в Москве, что сокращает так же косвенные переменные затраты;
2. поставка осуществляется крупным оптом. Однако, с учетом скорости оборота запасов и графика реализации продукции на основе анализа сбытового цикла;
1. компания имеет два склада, расположенных географически в центре города и находящихся на незначительном транспортном «плече» от ст. Хабаровск-2, что позволяет сократить транспортные расходы по отношению к ряду конкурентов;
2. складские помещения обеспечивают хранение, сохранность всего объема товара, удобное складирование продукции, оборудованы подъездными путями, что приводит к незначительной доли данных расходов в структуре товародвижения;
Рис. 2.3 Сбытовая деятельность «Дальост»
