Анализ поведения конкурентов
Анализ spider-map приведен на рис. 4.
Рис.4 - Стратегическая карта паутина Spider-map, 100-балльная шкала оценок
Таким образом, анализ внутренней среды организации показал, что на предприятии по утилизации СВТ сильными стратегическими позициями являются организационная структура, конкурентоспособность продукции, уровень себестоимость продукции, эффективность системы реализации продукции, уровень менеджмента, использование информационных технологий и инноваций, способность к лидерству руководства и персонала, качество материальной базы, корпоративная культура. Финансовое состояние организации, репутация на рынке, известность товарного знака, отношения с органами власти, степень вертикальной интегрированности оценивается нейтрально.
Количественная оценка стратегических позиций (анализ Spider-map) показал, что наиболее сильными позициями являются качество менеджмента и искусство продаж, наиболее слабой позицией является доступ к стратегическим ресурсам сырья.
SWOT- анализ представлен таблице 4.
Таблица 4- SWOT- анализ
|
Сильные стороны высококвалифицированный персонал; устойчивое положение на рынке данных услуг; авторитет на рынке; рост значимости имиджа |
Слабые стороны зависимость от услуг других организаций (в основном поставщиков необходимых для оказания услуг товаров); нехватка оборотных средств; устаревшее оборудование |
|
Возможности позитивные контакты с отечественными и европейскими предприятиями-производителями товаров для предприятий по утилизации СВТ; выход на региональный рынок услуг по утилизации СВТ |
Угрозы снижение прибыли, из-за роста себестоимости услуг по сравнению с конкурентами; угроза появления новых конкурентов. |
Анализ портфельных стратегий организации.
Матрица роста/доли рынка, разработанная Бостонской консультационной группой представлена на рис. 5
Рис. 5. Матрица роста / доли рынка Бостонской консультационной группы
В настоящий момент позицию ООО «Автоматизированные цифровые системы» можно выразить сектором «дойные коровы» (табл. 5). Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.
Таблица 5. Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы
|
Вид стратегической бизнес-единицы |
Прибыль |
Денежные потоки |
Возможные стратегии |
|
«Дойная корова» |
Высокая, стабильная |
Положительные, стабильные подразделения |
Поддержание прибыльности инвестиций |
Матрица Шелл изображена на рис. 6.
Рис.6- . Матрица портфельного анализа Шелл
Исходя из рис. 6, можно отметить, что привлекательность отрасли – средняя, конкурентоспособность – также средняя, возможная стратегия – управление для получения прибыли, инвестировать нужно осторожно, выборочно.
Матрица General Electric/ McKinsey изображена на рис. 7. Согласно матрице «Дженерал-Электрик» - «МакКинзи» привлекательность отрасли можно оценить как низкую, позицию фирмы в конкуренции – как сильную.
Рис. 11- . Матрица «Дженерал-Электрик» - «МакКинзи»
Согласно матрице Абеля (рис.8) у компании ООО «Автоматизированные цифровые системы» хорошие шансы, так как привлекательность области низкая, а «сила бизнеса» - высокая.
Рис. 12 - Матрица Д.Абеля - Привлекательность области / «сила бизнеса»
Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок» представлена в таблице 5. Согласно матрице наиболее эффективной стратегией развития является стратегия расширения рынка.
