Анализ логистической деятельности ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России
Для ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России система управления логистической деятельности – это прежде всего система управления материальными потоками.
Предприятие в значительной мере зависит от поставщиков. В себестоимости продукции доля сырья и покупных комплектующих составляет более 70 %. Закупаются различные запчасти для ремонтируемых автомобилей и техники. Вся эта продукция поступает из различных регионов. Объем внешних материальных потоков составляет 10680 т/год.
Для решения задач материального обеспечения производства, оперативного управления заказами и сбытом продукции в организационной структуре предприятия выделены следующие отделы и службы:
- отдел материально-технического снабжения (ОМТС),
- производственно-диспетчерский отдел (ПДО),
- финансово-сбытовой отдел (ФСО),
- гараж,
- склады.
Взаимосвязь функций и видов деятельности, осуществляемых отмеченными подразделениями, образуют структуру управления логистической деятельностью предприятия (рисунок 2.2).
Как видно из схемы, данная структура является линейно-функциональной и основывается на тех задачах, которые решаются в рамках производственно-сбытовой системы. Ее отличает “шахтный” принцип построения и специализация управленческих процессов по функциональным подсистемам (производство, материально-техническое снабжение, сбыт и др.). Такая структура может быть охарактеризована как простая. Разделение труда в рассматриваемой сфере фактически осуществляется по стадиям цикла товародвижения (закупка - производство- сбыт). Снабженческая структура, которая действует как полностью независимое подразделение, не связанное с другими подразделениями предприятия и поэтому не знакомое с их проблемами, и ориентирована лишь на выполнение заказов, ускорение поставок и выбивание уступок у поставщиков, не добьется высоких результатов. Процесс управления снабжением должен быть горизонтальным, интегрированным, к нему должны быть подключены все потребители закупаемой продукции внутри предприятия. Только с их помощью удастся существенно сократить неценовые расходы и свести воедино все требования, предъявляемые в компании к закупаемой продукции.
Рисунок 2.2 - Схема управления логистической деятельностью на ФГУП «172 ЦАРЗ» Минобороны России
Процесс управления снабжением должен быть горизонтальным, интегрированным, к нему должны быть подключены все потребители закупаемой продукции внутри предприятия. Только с их помощью удастся существенно сократить неценовые расходы и свести воедино все требования, предъявляемые в компании к закупаемой продукции.
В системе снабжения работают люди, которые не способны по-новому управлять ею, они не обладают нужными навыками, но умеют извлекать выгоду из ее неэффективности. На самом деле заниматься снабжением должны самые квалифицированные и одаренные люди в компании, полностью лояльные руководству и собственникам; для этого компания должна обеспечить им обучение, ротацию рабочих мест и четкую схему карьерного роста. Такие люди нередко есть и в самой организации - нужно лишь найти их. Спрос на талантливых сотрудников обязательно должен отражаться на уровне и структуре их вознаграждения. К тому же, вряд ли удастся справиться со злоупотреблениями в системе снабжения, если ее работники получают заработную плату, неадекватную контролируемым ими материальным и финансовым потокам.
Подразделения, занятые обеспечением производства материалами, складированием, транспортированием и сбытом, сгруппированы и подчинены зам. начальника завода по МТО.
Он несет полную ответственность за управление и регулирование потоками входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, отправляемой потребителям. Интенсивность взаимосвязей между отдельными подразделениями очень невысока.
На предприятии 4 склада: склад запчастей, склад материалов, склад ремфонда и склад готовой продукции. Первые два склада находятся в ведении отдела материально-технического снабжения. Последние два – в ведении ФСО. Отпуск запасных частей и материалов со складов осуществляется по лимитно-заборным картам или по требованиям, в том случае, если требуется маленькое количество. Отпуск на продажу осуществляется по счет-фактурам.
Исследование показало, что фактически отсутствуют связи между гаражом, ОМТС и ФСО; ПДО и ОМТС. Помимо начальника производства и зам. начальника завода по МТО межфункциональную связь осуществляет планово-экономический отдел.
В ПЭО сосредоточивается вся информация о выпуске и реализации готовой продукции, в соответствии с которой ПДО формирует планы-графики производства, а ОМТС - заявки на материалы.
Отмеченное позволяет говорить об отсутствии или незначительной интеграции задач по управлению логистической деятельностью, что свидетельствует о начальной ступени развития данной деятельности.
Для того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствованию и развитию системы управления логистической деятельностью необходимо выявить ключевые факторы проблем функционирующей системы.
