Анализ внешней и внутренней среды организации и основных направлений ее развития
- «угрозы - слабые стороны» - поле «СЛУ» (выделение существенных ограничений стратегического развития – Опасные сочетания);
- «угрозы - сильные стороны» - поле «СИУ» (выделение потенциальных стратегических преимуществ – Избежание угроз).
При выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле «СИВ» возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами ЗАО «НЭСКО» создает благоприятные условия, прежде всего для расширения, завоевания рынка.
Третий этап SWOT-анализа заключается в составлении матриц возможностей и угроз. При выполнении этого этапа SWOT-анализа, участникам рабочей группы была поставлена задача оценить выделенные на первом этапе анализа возможности и угрозы по степени вероятности их возникновения (высокая, средняя, низкая) и силе влияния на развитие организации (для возможностей – сильное, среднее, слабое влияние, для угроз – легкие «ушибы», тяжелое состояние, критическое состояние, разрушение организации).
На основании экспертных оценок и их последующей обработки были составлены интегральные матрицы возможностей и угроз ЗАО «НЭСКО», представленные на рисунке 2.6 и 2.7. На рисунке 2.6 цифрами обозначены возможности, перечисленные в таблице 2. Наибольшее внимание следует уделить возможностям, расположенным в верхнем левом углу матрицы, поскольку они способны оказать на деятельность ЗАО «НЭСКО» сильное влияние. Прежде всего, речь идет о следующих возможностях: расширение услуг поузловой комплектации (4), создание буфера запасов на складе (18), расширение рынков сбыта (3), лизинговые услуги (2), расширение услуг складского хранения (6) и экспедирования (5).
Рисунок 2.6- Матрица возможностей ЗАО «НЭСКО»
На рисунке 2.7 цифрами обозначены угрозы, представленные в таблице 2.3. Наибольшее внимание следует уделять тем угрозам, которые располагаются на матрице ближе всего к верхнему левому углу (рисунок 2.7).
Рисунок 2.7 - Матрица угроз ЗАО «НЭСКО»
Одной из основных угроз деятельности ЗАО «НЭСКО», реализация которой может привести предприятие в кризисное состояние, является потеря квалифицированного персонала (1). Практически наравне с ней выделяется угроза рассогласования бизнес-процессов в результате внедрения новой информационной системы Axapta (9). Вероятность реализации этой угрозы, как показали результаты исследований, достаточно высока.
В новых экономических условиях исключительно актуальной становится задача выделения перспективных направлений бизнеса компании, т.е. тех направлений, которые позволят компании обеспечить получение прибыли в краткосрочной и/или долгосрочной перспективе [14, c.71].
Логично предположить, что задача определения перспективных направлений бизнеса на первом этапе сводится к проведению сегментирования рынка (потребителей) по наиболее значимым для компании признакам. Советом по развитию ЗАО «НЭСКО» установлено, что значимыми признаками сегментирования рынка являются:
1. особенности предлагаемого потребителям товаров (услуг),
2. особенности отдельных групп потребителей,
3. место расположения потребителей.
Сегментировав рынок по указанным признакам, представляется возможным получить ответы на три ключевых вопроса: ЧТО продавать, КОМУ продавать и ГДЕ продавать.
В результате «мозгового штурма» установлены следующие перспективные виды товаров (услуг) ЗАО «НЭСКО»:
1) Поставка ТМЦ; 2) складские услуги; 3) аутсорсинг услуг снабжения; 4) торговая площадка; 5) сервисное обслуживание поставленных потребителям ТМЦ; 6) информационные услуги; 7) комплектация; 8) дилерство; 9) розничная продажа.
Выявляя потенциальных потребителей, Совет по развитию ЗАО «НЭСКО» пришел к выводу, что наиболее значимыми являются шесть групп потребителей:
