Комплекс двустороннего маркетинга как способ совершенствования внутриорганизационного маркетинга
Как же могут быть на практике использованы преимущества предложенного нами подхода к определению составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг?
Во-первых, возникает возможность использования маркетингового инструментария в оценке характеристик той или иной из составляющих маркетингового комплекса – например, не только основного «продукта» (услуг) компании, но и выявленных нами «продуктов» дополнительных маркетинговых комплексов.
В качестве примера рассмотрим проведенный нами анализ качества продукта внутреннего маркетингового комплекса «Возможность осуществления услуги, которую фирма предоставляет своим агентам». Значимость (вес) каждого из выявленных в ходе работы с фокус-группой базовых факторов, характеризующих этот «продукт» компании и приведенных в разделе «Комплекс внутреннего маркетинга», оценивалась сотрудниками методом парного сравнения [12]. Затем методом расширенной шкалы Лайкерта проводилась оценка состояния этих же факторов уже конкретно в нашей компании. Результирующий функционал, представляющий собой сумму по всем факторам произведений веса фактора на его оценку, для каждого сотрудника рассматривался как характеристика степени его индивидуальной удовлетворенности существующим состоянием «продукта». Функционал, представляющий собой сумму по всем сотрудникам произведений веса фактора на его оценку, для каждого фактора рассматривался как характеристика степени удовлетворенности всего коллектива существующим состоянием данной характеристики «продукта». Аналогичные функционалы были получены и для отдельных групп сотрудников, т.е. для сегментов данного потребительского рынка. В результате удалось выявить не только слабые участки в работе компании с персоналом, но и определить особенности ожидаемых потребительских свойств «продукта» для отдельных категорий персонала.
Аналогичная оценка, проведенная с группой факторов, определяющих различные аспекты мотивации сотрудников, позволила выявить не только направления усилий компании в этом направлении, но и индивидуальную степень мотивации каждого сотрудника.
Задачи подобного рода исследований иногда ставятся руководством компании перед отделом персонала. Обычно они осуществляются методом глубинного интервью с отдельными сотрудниками и/или проведением коллективных встреч сотрудников с руководством. Не ставя под сомнение возможностей этого подхода, все же отметим, что, во-первых, степень объективности таких результатов сильно зависит от профессионализма сотрудников отдела персонала, а, во-вторых, окончательные выводы делаются при этом на основании изучения мнений только отдельных сотрудников, а не всего коллектива компании. Кроме того, при заполнении анкеты достигается большая объективность суждений респондента, нежели в интервью, так как отсутствуют опасения, что «не те» ответы могут привести к нежелательным для сотрудника последствиям. Еще одним преимуществом рассмотренного метода оценки качества продукта внутреннего маркетинга является возможность выражения степени этого качества в количественных показателях возможность, которую не могут дать другие методы.
Во-вторых, появляется возможность более продуманной организации самой маркетинговой деятельности компании.
Действительно, многие руководители компаний, работающих в этой сфере, обычно отдают предпочтение разработке стратегий, связанных с традиционным комплексом внешнего маркетинга. Предложение качественных (по их, может быть и объективному, мнению) услуг, имеющих конкурентоспособную стоимость, физически доведенное до потребителя посредством n-го числа агентов и подкрепленное некоторым объемом рекламы, с точки зрения руководства таких компаний способно инициировать обращение достаточного числа потенциальных потребителей именно в их компанию. Огромное внимание уделяется поддержанию необходимого, с точки зрения руководства компании, объема рекламы и конкурентоспособной стоимости услуг. Когда же оказывается, что и количество потенциальных потребителей, обратившихся в компанию, и число конечных потребителей, воспользовавшихся услугой, оказалось ниже ожидаемого, в качестве «крайнего» выступает либо руководитель отдела рекламы, либо руководители среднего звена, курирующие работу конкретных исполнителей.
Между тем, как было показано, ситуация не столь очевидна. Предложенный мною подход к определению составляющих маркетингового комплекса компании, работающей в сфере услуг, позволяет определить положение ключевых подразделений, ответственных за реализацию тех или иных стратегий маркетингового комплекса компании. За реализацию стратегии традиционного маркетинга несет ответственность руководство компании, а также отделы маркетинга и рекламы; специфического комплекса внешнего маркетинга – отделы сбыта, маркетинга и рекламы; комплекса двустороннего маркетинга – руководители среднего звена и контактный персонал; комплекса внутреннего маркетинга – руководство компании и отдел персонала.
