Использование принципов матрицы ресурсных стратегий в управлении торговым персоналом фирмы
Ещё одним индикатором социально-психологического климата является отношение работников к фирме. В целом климат можно охарактеризовать как ровный, здоровый. Работники хорошо относятся к предприятию. В рейтинге мотивов работы «хороший коллектив» занимает второе место. Как достоинство, здесь можно отметить, что в коллективе не развита внутренняя конкуренция. Очевидно, что коллектив озабочен проблемами, при этом отмечается неудовлетворённая потребность в информации. Низкая степень информированности влечёт за собой недоверие к руководству и сомнения в правильности и эффективности принимаемых им решений, ощущение несправедливости порядков.
Для выявления неформального лидера был выстроен рейтинг менеджеров среднего звена. Оценка руководителя службы сбыта и его заместителей оказалась низкой. Некоторые менеджеры по продажам имеют равный или более высокий рейтинг в сравнении с руководителем службы сбыта, что сигнализирует о проблемном состоянии руководящего состава.
Классические для российского менеджмента моральные методы мотивации труда (методы личного общения) довольно разнообразны, поэтому автор счёл необходимым опираться в своих рекомендациях именно на эти методы, адаптируя их к профессионально-психологическим характеристикам индивида.
В качестве методов личного общения рассматривались методы проявления личной похвалы и похвалы перед лицом коллег.
Мотивирующие факторы проявления личного общения (по статистике на их долю приходится около 85% мотивационных посылов):
· фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;
· фактор «своего парня» - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
· фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
· фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удаётся, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже ещё не сформированной.
Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьёзную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнеса в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.
Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться всё большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несёт в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:
· фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
· фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;
· фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
· фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».
Этот список также может быть продолжен, что для опытного управленца не составит труда.
Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться). В связи с этим необходим мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала. Проведённые исследования позволили построить структурно-факторную модель проблемной ситуации с направленностью на трудовые ресурсы предприятия и сформировать пакет рекомендаций по стимулированию труда конкретных сотрудников на основе принципов матрицы ресурсных стратегий.
По столбцу матрицы автор расположил основные характеристики личности, разделяя их на профессиональные (квалификация, стаж работы, периодичность повышения квалификации, потенциал к обучению, наличие навыков руководителя и пр.) и психологические. По строкам матрицы были размещены возможные методы воздействия на работника (материальные и нематериальные). На пересечении строк и столбцов выявлялись эффективные методы воздействия на сотрудника.
