Риск входа потенциальных конкурентов
Риск входа потенциальных конкурентов невысокий
, несмотря на то, что
а) финансовых и масштабных барьеров нет. (Производственная линия стоит сравнительно недорого 10-15$, а максимальный эффективный размер завода – две-три линии), т.е. новому конкуренту нет необходимости потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в данной отрасли, и
б) диверсификация продукции невелика, т.е. сложно организовать производство банок, которые бы в значительной степени отличались по своим техническим характеристикам от уже существующих продуктов.
Но:
а) В данной отрасли уже существуют четыре основных производителя, которые заняли и развивают свои позиции на рынке банок. (Хотя в отрасли, производящей металлические контейнеры, насчитывается около 100 фирм, в ней доминируют четыре основных производителя. Два гиганта, Америкэн кэн и Континентал кэн, вместе дают 35% национального производства. Нэшнл кэн и Краун корк и сил также являются крупными компаниями, их доля равняется 8,7 и 8,3 процента соответственно).
б) Фирмы, закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки и он смог завоевать своих постоянных клиентов.
в) Большинство покупателей сохраняют, по крайней мере, два источника поставок, т.о. возможность доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции невелика и рынок покупателей ограничен.
Поэтому новичку необходимо будет пытаться определить свою собственную нишу, как это сделала компания Краун (Признавая положение Краун как производителя номер четыре в отрасли, возглавляемой двумя гигантами, Джон Коннелли стремился разработать нишевую стратегию, построенную на развитии традиционно сильных сторон компании Краун. Он решил вернуться в область, которую знал лучше всего - производство жестяных банок для напитков и аэрозолей, исключив банки для продуктов питания и все алюминиевые банки. Предположительная судьба нишевого игрока на рынке потребительских товаров хорошо известна.У Краун было преимущество в области производства аэрозолей, поскольку в 1946 г. компания разработала первый в отрасли аэрозольный контейнер. На этот товар обращалось мало внимания до тех пор, пока Коннелли не обнаружил в середине 1960-х гг. большой потенциал роста этой продукции.). Т.о. фирма Краун обезопасила себя от новых конкурентов, завоевав рынки сбыта в своей нише, имея постоянных поставщиков и клиентов.
Кроме того, Краун провел экономию за счет масштабов деятельности. (Краун фактически исключила все базовые исследования, оставив только "прикладные" разработки, сфокусированные на увеличении существующего ассортимента продукции. Краун была единственной крупной компанией, не тратившей значительных средств на научные исследования и опытно-конструкторские разработки.Одним из первых действий, предпринятых Коннелли в 1957 г., было сокращение организации вдвое. Компания вернулась к простой функциональной организации. Через 20 месяцев Краун сократила штат управленческого аппарата со 160 до 80 человек и ликвидировала 1 647 рабочих мест, или 24% списочного состава. В процессе реорганизации компании Коннелли ввел полную централизацию бухгалтерского контроля за уровнем затрат, сохранив при этом полную ответственность управляющих заводами за прибыльность предприятий.), создав главные препятствия на пути к вхождению в производство банок для аэрозолей.
