Оценка эффективности системы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»
Мнения респондентов о повышении квалификации разделились пополам: половина считает, что только третья часть сотрудников имеет возможность повышать систематически, а вторая половина считает, что более половины работников маркетингового подразделения повышают ее постоянно. Из результатов опроса по данному вопросу автор выяснил, что за последние 2-3 года фактически лишь третья часть специалистов службы маркетинга периодически посещала специальные курсы и участвовала в семинарах по проблемам маркетинга.
Интересно, что инструктивные документы компании не всегда адекватны, из-за чего возникают служебные и межличностные конфликты (вопрос 19). Связи службы маркетинга с другими подразделениями можно назвать нейтральными, хотя каждая служба работает, в основном, руководствуясь собственными интересами (вопрос 20).
Материальное стимулирование маркетинговой деятельности сотрудников, как мы выяснили, практически, отсутствут. В основном же персонал службы маркетинга мотивирован возможностью построения карьеры, получением навыков работы и интересом к профессии (вопрос 18).
Что касается личных ценностей сотрудников, то нельзя сказать, что они не изучаются, но не учитываются при формировании ценностей организации (вопрос 22).
Контроль эффективности маркетинговой деятельности проводится в основном по двум критериям: увеличение объема продаж и занимаемая доля рынка (вопрос 23).
И последняя подсистема маркетингового управления – первичный уровень маркетинговой эффективности – маркетинг-микс характеризуется по результатам исследования следующим образом.
Немного выше среднего показатель оценки эффективности системы маркетинговых исследований говорит о том, что она не охватывает все сферы маркетингового анализа и не носит систематического характера, что не мешает при этом использовать отдельные исследовательские данные при управлении товаром (вопрос 10). Систематически изучается конкуренция, динамика цен, потребности и предпочтения потребителей и посредников. Время от времени проводится анализ каналов сбыта, существующая маркетинговая стратегия и сильные и слабые стороны предприятия. Таким образом, можно сказать, что максимальный эффект от результатов маркетинговых исследований на данный момент не может быть получен.
Говоря о факторах, наиболее мешающих эффективной маркетинговой деятельности (вопрос16), автор проранжировал проблемы: директивное управление «сверху», отсутствие миссии, философии и долгосрочной стратегии, неприятие маркетингового образа мышления в немаркетингвых подразделениях и недостаток знаний и навыков при проведении маркетинговых исследований и т.д. (см. Табл. 2.2.4).
Таблица 2.2.4
Ранжированный перечень проблем системы управления маркетинговой деятельностью ОАО „ТФК „КАМАЗ“
|
1 |
Директивное управление "сверху" 2,61 |
|
2 |
Отсутствие миссии, философии и долгосрочной стратегии 3,37 |
|
3 |
Неприятие маркетингового образа мышления руководителями среднего звена и сотрудниками именно немаркетинговых подразделениях 3,48 |
|
4 |
Недостаток новых знаний и навыков при проведении маркетинговых мероприятий 4,76 |
|
5 |
Неготовность коллектива в целом к инновациям 4,92 |
|
6 |
Отсутствие системности и комплексности проведения маркетинговых исследований 5,30 |
|
7 |
Отсутствие действенного механизма мотивации труда 5,36 |
|
8 |
Отсутствие методики и критериев оценки эффективности маркетинговой деятельности 5,40 |
|
9 |
Нецивилизованность рыночных отношений в России и РТ 6,44 |
