Выбор стратегического развития торгового предприятия
3. Сокращение
– стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение всего лишнего, сокращение, переориентация.
4. Сочетание
– стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.
Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.
Формирование наличности
Рисунок 6. Матрица «Доля рынка – темпы роста» Бостонской консультативной группы
Приведенная на рисунке матрица может помочь при формировании вариантов и выпоре стратегических управленческих решений.
Критериями привлекательности рынка Ж.-Ж. Ламбен предлагает следующие:
· доступность рынка (низкая – в странах вне Европы и США, высокая- в Европе);
· темп роста (низкая – менее 5%, высокая – более 10%);
· длительность цикла жизни (от 2 лет и свыше 5 лет);
· потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);
· острота конкуренции (структурированная олигополия, неструктурированная конкуренция, распыленная конкуренция);
· возможности неценовой конкуренции (товар стандартизирован, товар слабо дифференцирован, товар сильно дифференцирован);
· концентрация клиентов (для низкой оценки до 2000, высокой – менее 200).
Для каждой страны и отрасли экспериментальным путем оценивается весомость каждого критерия (в сумме равна 100), определяется диапазон оценки для конкретного товара и оценивается его привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100.
Рисунок 7. Пример многокритериальной матрицы «Привлекательность - конкурентоспособность»
По каждому измерению представленному на рисунке матрицы предлагается три уровня: низкий, средний, высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы.
Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:
1. Инвестиции с целью удержать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.
2. Инвестиции с целью улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.
3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.
4. Снижение уровня инвестиций или уход с рынка.
