Конкурентоспособность гостинично-туристских комплексов
Конкурентоспособность ГТК определяется его возможностью создавать и реализовывать продукты (услуги) в условиях широкого предложения продуктованалогов. Поэтому конкурентоспособность гостиничного (туристского) предприятия зависит, прежде всего, от качества услуг и культуры сервиса. Решение этих проблем, «битва за клиента» между гостинично-туристскими комплексами приводит к обострению ценовой конкуренции, введению различных систем скидок, льгот и уступок клиентам.
Однако в настоящее время имеет место слабое дифференцирование и позиционирование гостиничных (туристских) продуктов (услуг). Поэтому необходимо учитывать быстроту реакции конкурентов на маркетинговые инициативы того или иного ГТК. Выигрывают те предприятия, которые предвидят действия конкурентов, располагают объективными данными об их потенциале и т. д. При этом увеличивается разрыв между гостинично-туристскими предприятиями в области их стратегии, поведения на рынке, наличных ресурсов и т. п.
Анализ деятельности конкурентов и выработка соответствующих ответных действии часто оказываются для гостиничных и туристских предприятий более эффективными, чем рост продаж в своем сегменте рынка. Система маркетинговых исследований поведения конкурентов, открывает для ГТК ряд дополнительных возможностей успешного развития:
· комплексно оценить перспективы развития рынка и выбирать собственную нишу;
· более точно определять ориентиры и цели стратегического развития;
· находить быстрые и адекватные ответные комбинации на действия конкурентов;
· вырабатывать стратегию нейтрализации сильных сторон конкурентов и полнее использовать собственные конкурентные преимущества;
· совершенствовать работу персонала, повышать мотивацию их деятельности, информируя о предполагаемых действиях предприятий-конкурентов;
· лучше защищать позиции своего ГТК на рынке, повышать эффективность и конкурентоспособность в целом.
Анализ деятельности всех конкурентов представляется достаточно сложным и дорогостоящим мероприятием. Поэтому принято выделять две основных группы конкурентов: прямые конкуренты и потенциальные конкуренты (предприятия-новички). Для анализа используется количественная и качественная информация об их деятельности.
Количественная информация включает следующие сведения: организационно-правовая форма предприятия; руководители предприятия; численность персонала; собственные активы; доступ к источникам заемных и иных средств; объемы продаж; доля рынка; рентабельность; наличие и размеры филиальной сети; перечень основных видов услуг; стоимость услуг; расходы на рекламу и т. п.
Качественная информация включает такие субъективные сведения: репутация предприятия и ее руководителей; известность; престижность; опыт руководства и персонала предприятия; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность продуктовой стратегии; ценовая и сбытовая стратегия; уровень и качество услуг и культуры обслуживания клиентов; реакция на изменение рыночной ситуации; методы конкурентной борьбы; приверженность потребителей; способы продвижения новых услуг и т. п.
Результаты анализа позволяют выявить и оценить сильные и слабые стороны деятельности конкурентов, их предпочтения и собственные перспективы в конкурентной борьбе. Определение собственного конкурентного статуса и статуса прямых и потенциальных конкурентов позволяет решить две взаимосвязанные задачи: установить особенности развития конкурентной ситуации и выявить, степень доминирования тех или иных предприятий на рынке.
