Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
Факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности любого предприятия, можно разделить на две группы: внешние факторы, отражающие условия работы предприятия, которые выражаются в соотношении спроса и предложения на его услуги, модели рынка, системе налогообложения, государственной поддержке отрасли и т. п. и факторы, зависящие от работы предприятия, характеризующие эффективность и качество его работы.
Учитывая многообразие работ, целесообразно структурировать их по критерию принадлежности к среде предприятия (приложение А). Обеспечение оптимального соотношения составляющих элементов в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности организаций означает управление конкурентоспособностью и определяет ее уровень.
Следует отметить, что выделенные в схеме элементы являются многофакторными характеристиками, которые, в свою очередь, необходимо рассматривать как сложные самостоятельные объекты управления.
Рассматривая строительную организацию как частный случай предприятия на основе общих положений, скорректированных и адаптированных к специфике отрасли, можно сформировать структуру факторов, влияющих на конкурентоспособность строительной организации. В составе двух комплексов факторов внешней и внутренней среды можно выделить однородные взаимосвязанные группы. Среди производственно-технологических, научно-технических, организационных факторов внутренней среды проблемы в управлении конкурентоспособностью создают предъявляемые повышенные требования к проектированию, организации и выполнению СМР: наличие лицензии на производство определенных видов строительно-монтажных работ, специальной техники и технологий, уровень квалификации и опыт кадров, размещение и удаленность производственных баз от мест строительства и др.
Для целенаправленного воздействия на факторы, влияющие на конкурентоспособность строительных организаций, предлагается обосновывать целесообразность управления каждым из выше представленных критериев, исходя из следующих принципов:
· выявление степени влияния на конкурентоспособность факторов, ранжирование их и управление в первую очередь наиболее весомыми и растущими в динамике;
· работа с управляемыми факторами, адаптация к неуправляемым;
· адаптация общих методов управления с учетом региональной и отраслевой специфики;
· обеспечение постоянной адекватности внутренних факторов требованиям динамичной внешней среды;
· управление, прежде всего, непосредственно влияющими на конкурентоспособность и увеличивающими ее факторами;
· развитие стимулирующих конкурентоспособность факторов как на микроуровне, так и макроуровне;
· принятие управленческих решений должно основываться, прежде всего, на прогнозах.
Обоснование влияющих факторов с точки зрения предложенных выше критериев, выявление наиболее весомых, непосредственно влияющих, стимулирующих повышение и количественно измеряемых в управляемой среде с учетом региональной и отраслевой специфики позволит целенаправленно воздействовать на факторы конкурентоспособности строительной организации. Таким образом, данные исследования показывают, что:
· не существует полноценной стандартной методики оценки и управления конкурентоспособностью строительных организаций;
· предложение использовать в качестве основного показателя количество и объем заказов на производство строительно-монтажных работ, полученных в результате тендерных торгов, дает ограниченную оценку деятельности организаций, поскольку не учитывает, прежде всего, региональный уровень конкурентоспособности и производственные возможности строительных организаций.
Упомянутый выше В. Матвейчук же в качестве составляющих, влияющих на конкурентный потенциал строительных предприятий, выделяет сферу информации и маркетинга (16,3%), сферу производства с применением современных строительных технологий и технических средств (21,7%), сферу финансов с достижением строительным предприятием высокой рентабельности (25,8)%, сферу организации и управления (15,5%), сферу человеческих ресурсов, способность персонала к инновациям и переменам, уровень общего профессионализма работников (12%), сферу «мягких ресурсов» — репутация предприятия, культура обслуживания, неформальные связи (8,7%)[12].
