Совершенствование процесса разработки и реализации функциональной стратегии предприятия
Разработка системы стратегического планирования и управления должна осуществляется поэтапно:
- разработка и/или корректировка миссии организации;
- формулирование целей организации;
- анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;
- разработка списка стратегических мероприятий (стратегий);
- детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;
- корректировка организационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции;
- оценка эффективности предложенной стратегии;
- принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случае необходимости.
На данном этапе у предприятия нет миссии. Миссия – это предназначение компании. Она является неотъемлемым элементов в формировании стратегии и ее необходимо сформулировать для компании.
Миссия ТОО «Акмолинский локомотивный завод» – повышение эффективности бизнеса наших заказчиков за счет поставки высококачественного сырья. Данная миссия не противоречит целям компании и учитывает их.
К основным целям компании относятся:
- Увеличение и удержание доли на рынке;
- Увеличение прибыли;
- Увеличение количества постоянных клиентов и региональных компаний.
Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.
Основные типы стратегий состоят из трех основных блоков:
Эталонные стратегии - определяют главное направление развития всей компании;
Конкурентные стратегии - определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;
Функциональные стратегии - отвечают на вопрос за счет изменения либо усиления, какого внутреннего направления (маркетинг, инновации, производство) компания будет успешно функционировать на рынке.
Для формирования эталонной стратегии предприятию необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения. Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели «продукт- рынок» Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для ТОО «Акмолинский локомотивный завод» рассмотрены в таблице 1.
Таблица 1 - Возможности и ограничения применения стратегий интегрированного роста для компании
|
Наименование стратегии |
Возможности |
Ограничения |
|
Стратегия обратной вертикальной интеграции |
Объединение с небольшими компаниями смешанного типа или компаниями чье положение на рынке угасает. |
В основном, у данных компаний в портфеле заказов представлены заявки на небольшие поставки сырья с ограниченным ассортиментом. Помимо этого, в «слабые» компании придется оказывать дополнительные финансовые вложения для стабилизации их позиций на рынке, чего на данный момент Компания не может себе позволить. |
|
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции |
Объединение с сильными государственными или региональными компаниями, получение дилерских полномочий с целью увеличения продаж. |
В силу того, что компании интересно взаимодействовать с сильными игроками на федеральном и региональном рынке пищевых добавок, оно не сможет взять под контроль какую-либо сильную компанию. А объединение с таковыми повлечет за собой потерю самостоятельности компании в принятии решений, что нежелательно. |
