Целевое управление затратами в системе стратегического контроллинга, как инструмент повышения конкурентоспособности продукции
Как уже было неоднократно сказано ранее, задача повышения конкурентоспособности продукции является наиболее актуальной для всех предприятий, и белорусские тому не исключение. Рынок нашей страны перенасыщен товарами, в том числе иностранного производства. Сами предприятия Республики Беларусь стараются закрепиться на рынках близлежащих стран: России, Украины и Казахстана. Но там уровень конкуренции еще более высок. В такой ситуации именно рынок посредством конкурентной борьбы предопределяет направления развития отраслей, совершенствования производства, разработки новых идей, изделий, снижение затрат, а с ними, соответственно, и цен. Попытки игнорирования требований рынка заканчиваются вполне предсказуемо: отсутствие интереса потребителей - затоваривание производства - связывание оборотных средств в нереализуемой готовой продукции - недополучение планируемой выручки - "поглощение" запаса финансовой прочности - убытки - банкротство.
Именно поэтому в практику управления экономикой и финансами отечественных предприятий повсеместно следует внедрять не только оперативные инструменты контроллинга, но и стратегические, заранее дающие надежные конкурентные преимущества и возможности реализации долгосрочной стратегии предприятия. "При помощи стратегии определяются и совершенствуются ключевые факторы успеха - специфические для компании области деятельности, позволяющие ей успешно противостоять конкурентам и добиваться успехов" 27. Безусловно, здесь важен комплекс мероприятий, который включает в себя ориентацию в первую очередь на маркетинг.
Следует отметить, что уже конец 80-х годов прошлого века ознаменовался мировым переходом в исследованиях по контроллингу к их маркетинговой стратегической составляющей. Примерно тогда же в 1990 - 1992 гг. появилась система сбалансированных показателей Нортона и Каплана (ССП), которая объединила финансовые и нефинансовые показатели стратегического развития предприятия, ориентировав управление, в том числе финансовыми показателями на скоординированное, сбалансированное достижение целевых критериев реализации стратегии компании. В ССП блоку финансовых показателей уделяется повышенное внимание, но особенность данной системы управления эффективностью заключается в том, что блоки показателей или в терминологии ССП перспективы ("Финансы", "Маркетинг", "Бизнес-процессы", "Потенциал") логически упорядочены путем организации тесных причинно-следственных взаимосвязей. Так, выполнение заложенных в финансовый блок показателей, например, достижение заданного уровня прибыльности и чистых денежных потоков, обеспечивается блоками маркетинга и бизнес-процессов. Перспектива "Маркетинг" ориентирует менеджмент на рост доли рынка, клиентской базы, степени удовлетворения покупателей. А перспектива "Бизнес-процессы" в свою очередь задает динамику инноваций, оптимизации производства, снижение издержек и количества брака, повышения качества продукции. Безусловно, за всем этим стоят повышение квалификации и мотивации персонала, развитая инфраструктура и автоматизация предприятия. Не углубляясь в теорию концепции ССП, которая выходит за рамки проблематики данной книги, хочу отметить, что в ССП наглядно проявляется координирующая функция контроллинга.
Кроме упомянутой интегральной концепции управления эффективностью - ССП к стратегическому контроллингу причисляют частные инструменты, например, систему целевого (стратегического) управления затратами. Для организации таковой системы на затраты следует перенести (транспонировать) упомянутые выше причинно-следственные взаимосвязи ССП. Особую актуальность изучению данной системы (целевого управления затратами или таргет-костинг, от англ. target-costing) придает тот факт, что она совершенно не освещена в русскоязычной литературе по контроллингу и управленческому учету, практически отсутствуют статьи о таргет-костинге. Это обусловлено в первую очередь тем, что европейская концепция таргет-костинга разрабатывается с первой половины 90-х гг. прошлого века и только недавно стала внедряться на предприятиях Евросоюза. При этом таргет-костинг стремительно набирает популярность. Исследования, проводимые в Германии в 2000 году, показали, что отдельные факты использования таргет-костинга зафиксированы на 66% опрошенных предприятий, а регулярно он применяется на 45% предприятий 28. В целом же, концепция таргет-костинга является весьма универсальной и предназначена для высоко конкурентных отраслей и производств.
Целевое управление затратами (таргет-костинг) - это инструмент стратегического контроллинга, поддерживающий стратегию целенаправленного снижения затрат, обеспечивающего реализацию функций:
- планирования производства новых продуктов;
- превентивного контроля издержек;
- калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.
Суть таргет-костинга заключается в том, что вместо стандартного вопроса: "Во сколько обходится производство продукции?" (производственно-ориентированная система управления затратами) контроллеры (или иные ответственные специалисты финансовых (экономических) служб предприятия) должны поставить другой вопрос: "Сколько допустимо стоить продукции?" (рыночно-ориентированная система управления затратами). Система таргет-костинга всецело ориентирует предприятие на условия конкурентной борьбы за рынок и покупателей. При этом выполняется ее основная задача: определение такой себестоимости продукции, которая при цене, жестко заданной рынком, позволит предприятию получить прибыль. При этом разрабатываемые продукты должны соответствовать требованиям потребителей по всем качественным характеристикам.
Таким образом, допустимый размер себестоимости по таргет-костингу определяется следующим образом:
Цена - Прибыль = Себестоимость
При вычислении целевых затрат традиционные сметные калькуляции "Затраты + Прибыль", которые определяют цену продукта, исходя из требуемых затрат и ожидаемой прибыли, должны быть заменены на следующую расчетную схему.
- Определение потенциальной рыночной цены (целевой цены).
- Определение целевой прибыли.
- Определение допустимых затрат.
- Определение прогнозируемых нормативных затрат.
- Установление вторичных целевых затрат.
